Стратегия и продажи Как Устранить Разрыв Между Планом Руководства и Реальностью «в Полях»Каждый руководитель сталкивается с дилеммой. Ваша стратегия нацелена на завоевание конкретных, высокоприбыльных сегментов рынка с помощью решений, в которые вы вложили значительные средства. Но в реальности вы часто видите, что отдел продаж вынужден продавать «что угодно, кому угодно и как попало».Такой подход, основанный на сиюминутной выгоде, прямо подрывает ваш стратегический фокус и ведет к эрозии прибыли.Очень легко обвинить в этой проблеме отдел продаж - указать на их недостаточные навыки ведения переговоров или слабые презентации. Безусловно, продавцам всегда есть куда расти.Однако, если ваша компания систематически неспособна завоевывать правильных клиентов, не может продавать приоритетные продукты и не удерживает необходимый уровень цен - это проблема не только продаж. Это, в первую очередь, проблема лидерства и стратегии.Часть 1. Опасный Разрыв в Понимании (Пропасть между Кабинетом и «Полями»)Существует опасный разрыв между тем, что руководство думает о стратегии, и тем, что о ней знают подчиненные.Когда автор статьи спрашивал руководителей высшего звена, насколько хорошо их отделы продаж понимают рыночную стратегию компании (по шкале от 1 до 10), средний ответ был 6,4. Это удовлетворительно, но не отлично.Но когда тот же вопрос задали самим командам продаж, средний ответ был 3,7.Это критически низкий показатель. Он означает, что каждый звонок или встреча вашего продавца с клиентом - это, по сути, лотерея. Каждая такая встреча представляет собой успех или провал всей вашей дорогостоящей стратегии на рынке.Если вы стремитесь к росту любого рода - будь то выручка, маржинальность, доля рынка или доля в закупках клиента - жизненно важно, чтобы ваша торговая организация имела кристально ясное понимание рыночной стратегии.Ответственность за это начинается с генерального директора и высшего руководства - с того, насколько хорошо они формулируют и доносят эту стратегию. Далее она должна «каскадироваться» (спускаться) на каждый уровень управления продажами.Часть 2. Три Вещи, Которые Отдел Продаж Обязан Знать о СтратегииЧтобы продавцы могли реализовывать стратегию компании при каждом контакте с клиентом, руководство должно донести до них три ключевых блока информации.1. «Кому мы НЕ продаем»: Искусство стратегического отказаВсе знают мантру «нельзя быть всем для всех». Тем не менее, 9 из 10 отделов продаж тратят ресурсы на погоню за субоптимальными (не самыми выгодными) возможностями. Сколько раз вы, как руководитель, удивлялись, почему столько времени и энергии уходит на привлечение или обслуживание клиентов, которые вам совершенно не подходят?Вы должны четко определить для продавцов, какими сделками они должны заниматься, и, что не менее важно, какими - НЕ должны.Для этого необходимо согласовать стратегию с конкретными, выполнимыми действиями.Опишите профиль идеального клиента максимально точно: отрасль, размер, масштаб, специфические обстоятельства (например, «находится в фазе активного роста» или «обновляет парк оборудования»).Укажите уровень принятия решений. Самая частая ошибка в продажах между компаниями (B2B) - это когда продавцы тратят недели на общение с сотрудниками, которые не уполномочены принимать решение о покупке, вместо того чтобы выходить на тех, кто может это сделать - ЛПР (лицо принимающее решение).2. «Почему выберут нас»: Определение реального преимуществаУ ваших клиентов всегда есть выбор. Помогите отделу продаж понять, на каких конкретных преимуществах они должны фокусироваться в диалоге.Продавцы должны четко понимать точки наибольшей ценности и дифференциации (отличия) вашей компании. Они должны глубоко разбираться, какие именно проблемы и цели клиента ведут к вашим премиальным предложениям - тем, в которые вы инвестировали больше всего.Если этого понимания нет, продавцы неизбежно скатываются к тому, что им привычнее - к банальному перечню функций и характеристик («у нас дешевле», «у нас быстрее», «у нас «качественно»).Пример из практики: Автор работал с лифтовой компанией. Одно из преимуществ их нового продукта для среднеэтажных зданий была «бесшумная работа». Продавцы активно использовали этот аргумент. Но истинная ценность продукта была в другом - в потенциальной экономии пространства за счет конструкции.«Бесшумная работа» - это разговор с инженером по эксплуатации.«Экономия пространства» - это разговор с архитектором и владельцем здания. Этот разговор ведется на языке «повышения дохода на квадратный метр».Это принципиально разные уровни диалога. Второй требует от продавца глубокого понимания стратегии компании, нацеленной на выигрыш правильных (высокоприбыльных) сделок.3. «Как мы продаем»: опыт продаж - это и есть Клиентский ОпытЛегко забыть, что процесс взаимодействия с вашим отделом продаж - это уже критическая часть клиентского опыта (часто называемого CX - Customer Experience).Если «первая миля» пути клиента (общение с вашим продавцом) не несет ценности или не впечатляет, клиент просто «сойдет на первом же съезде» и уйдет получать этот опыт у вашего конкурента.Исследования показывают, что опыт продаж составляет 25% (или более) от решения о сотрудничестве. Только вдумайтесь, четверть решения о покупке принимается исключительно на основе того, как ваш продавец пообщался с клиентом. Это влияние сильнее, чем влияние бренда или сервиса по отдельности, и уступает только самому продукту.В условиях, когда продукты, услуги и даже технологии начинают выглядеть в глазах клиентов одинаковыми, именно качество процесса продаж становится ключевым отличительным фактором, который склоняет чашу весов в вашу пользу. Ваши продавцы должны понимать, что их роль - не просто «закрыть сделку», а воплощать в жизнь вашу стратегию клиентского опыта при каждом контакте.Заключение. Смотрите на Продажи как на Симптом, а не на Причину.Каждый звонок клиента и каждая сделка - это отражение успеха или провала вашей стратегии. Это может быть либо «смертью от тысячи порезов», либо «массивным накоплением побед».Если вы видите, что:сделки не приносят нужной маржи,контракты слишком малы, чтобы дать значимую выручку,доля рынка в целевом сегменте не растет,...смотрите на действия отдела продаж как на симптом.Да, всегда будут исключения - особые клиенты или специальные цены. Но если значительная часть вашей клиентской базы начинает выглядеть как «исключение» из вашего идеального профиля, - это не проблема продавцов.Это значит, что ваша стратегия не реализуется так, как вы задумали.Сосредоточьтесь на том, чтобы ваша команда продаж понимала, как именно она должна реализовывать вашу стратегию, в мельчайших подробностях. Донесите до них цели по финансовым показателям, ожидания по рынкам и, главное, их вклад в создание ценного клиентского опыта. Только тогда продавцы будут точно понимать, чего вы от них ожидаете при каждом контакте с клиентом.

Стратегия и продажи Как Устранить Разрыв Между Планом Руководства и Реальностью «в Полях»Каждый руководитель сталкивается с дилеммой. Ваша стратегия нацелена на завоевание конкретных, высокоприбыльных сегментов рынка с помощью решений, в которые вы вложили значительные средства. Но в реальности вы часто видите, что отдел продаж вынужден продавать «что угодно, кому угодно и как попало».Такой подход, основанный на сиюминутной выгоде, прямо подрывает ваш стратегический фокус и ведет к эрозии прибыли.Очень легко обвинить в этой проблеме отдел продаж - указать на их недостаточные навыки ведения переговоров или слабые презентации.

Безусловно, продавцам всегда есть куда расти.Однако, если ваша компания систематически неспособна завоевывать правильных клиентов, не может продавать приоритетные продукты и не удерживает необходимый уровень цен - это проблема не только продаж. Это, в первую очередь, проблема лидерства и стратегии.Часть 1.

Опасный Разрыв в Понимании (Пропасть между Кабинетом и «Полями»)Существует опасный разрыв между тем, что руководство думает о стратегии, и тем, что о ней знают подчиненные.Когда автор статьи спрашивал руководителей высшего звена, насколько хорошо их отделы продаж понимают рыночную стратегию компании (по шкале от 1 до 10), средний ответ был 6,4. Это удовлетворительно, но не отлично.Но когда тот же вопрос задали самим командам продаж, средний ответ был 3,7.Это критически низкий показатель. Он означает, что каждый звонок или встреча вашего продавца с клиентом - это, по сути, лотерея.

Каждая такая встреча представляет собой успех или провал всей вашей дорогостоящей стратегии на рынке.Если вы стремитесь к росту любого рода - будь то выручка, маржинальность, доля рынка или доля в закупках клиента - жизненно важно, чтобы ваша торговая организация имела кристально ясное понимание рыночной стратегии.Ответственность за это начинается с генерального директора и высшего руководства - с того, насколько хорошо они формулируют и доносят эту стратегию. Далее она должна «каскадироваться» (спускаться) на каждый уровень управления продажами.Часть 2.

Три Вещи, Которые Отдел Продаж Обязан Знать о СтратегииЧтобы продавцы могли реализовывать стратегию компании при каждом контакте с клиентом, руководство должно донести до них три ключевых блока информации.1. «Кому мы НЕ продаем»: Искусство стратегического отказаВсе знают мантру «нельзя быть всем для всех». Тем не менее, 9 из 10 отделов продаж тратят ресурсы на погоню за субоптимальными (не самыми выгодными) возможностями.

Сколько раз вы, как руководитель, удивлялись, почему столько времени и энергии уходит на привлечение или обслуживание клиентов, которые вам совершенно не подходят?Вы должны четко определить для продавцов, какими сделками они должны заниматься, и, что не менее важно, какими

НЕ должны.Для этого необходимо согласовать стратегию с конкретными, выполнимыми действиями.Опишите профиль идеального клиента максимально точно: отрасль, размер, масштаб, специфические обстоятельства (например, «находится в фазе активного роста» или «обновляет парк оборудования»).Укажите уровень принятия решений.

Самая частая ошибка в продажах между компаниями (B2B) - это когда продавцы тратят недели на общение с сотрудниками, которые не уполномочены принимать решение о покупке, вместо того чтобы выходить на тех, кто может это сделать

ЛПР (лицо принимающее решение).2.

«Почему выберут нас»: Определение реального преимуществаУ ваших клиентов всегда есть выбор. Помогите отделу продаж понять, на каких конкретных преимуществах они должны фокусироваться в диалоге.Продавцы должны четко понимать точки наибольшей ценности и дифференциации (отличия) вашей компании. Они должны глубоко разбираться, какие именно проблемы и цели клиента ведут к вашим премиальным предложениям - тем, в которые вы инвестировали больше всего.Если этого понимания нет, продавцы неизбежно скатываются к тому, что им привычнее - к банальному перечню функций и характеристик («у нас дешевле», «у нас быстрее», «у нас «качественно»).Пример из практики: Автор работал с лифтовой компанией.

Одно из преимуществ их нового продукта для среднеэтажных зданий была «бесшумная работа». Продавцы активно использовали этот аргумент. Но истинная ценность продукта была в другом - в потенциальной экономии пространства за счет конструкции.«Бесшумная работа» - это разговор с инженером по эксплуатации.«Экономия пространства» - это разговор с архитектором и владельцем здания.

Этот разговор ведется на языке «повышения дохода на квадратный метр».Это принципиально разные уровни диалога. Второй требует от продавца глубокого понимания стратегии компании, нацеленной на выигрыш правильных (высокоприбыльных) сделок.3. «Как мы продаем»: опыт продаж - это и есть Клиентский ОпытЛегко забыть, что процесс взаимодействия с вашим отделом продаж - это уже критическая часть клиентского опыта (часто называемого CX - Customer Experience).Если «первая миля» пути клиента (общение с вашим продавцом) не несет ценности или не впечатляет, клиент просто «сойдет на первом же съезде» и уйдет получать этот опыт у вашего конкурента.Исследования показывают, что опыт продаж составляет 25% (или более) от решения о сотрудничестве.

Только вдумайтесь, четверть решения о покупке принимается исключительно на основе того, как ваш продавец пообщался с клиентом. Это влияние сильнее, чем влияние бренда или сервиса по отдельности, и уступает только самому продукту.В условиях, когда продукты, услуги и даже технологии начинают выглядеть в глазах клиентов одинаковыми, именно качество процесса продаж становится ключевым отличительным фактором, который склоняет чашу весов в вашу пользу. Ваши продавцы должны понимать, что их роль - не просто «закрыть сделку», а воплощать в жизнь вашу стратегию клиентского опыта при каждом контакте.Заключение.

Смотрите на Продажи как на Симптом, а не на Причину.Каждый звонок клиента и каждая сделка - это отражение успеха или провала вашей стратегии. Это может быть либо «смертью от тысячи порезов», либо «массивным накоплением побед».Если вы видите, что:сделки не приносят нужной маржи,контракты слишком малы, чтобы дать значимую выручку,доля рынка в целевом сегменте не растет,...смотрите на действия отдела продаж как на симптом.Да, всегда будут исключения - особые клиенты или специальные цены. Но если значительная часть вашей клиентской базы начинает выглядеть как «исключение» из вашего идеального профиля, - это не проблема продавцов.Это значит, что ваша стратегия не реализуется так, как вы задумали.Сосредоточьтесь на том, чтобы ваша команда продаж понимала, как именно она должна реализовывать вашу стратегию, в мельчайших подробностях.

Донесите до них цели по финансовым показателям, ожидания по рынкам и, главное, их вклад в создание ценного клиентского опыта. Только тогда продавцы будут точно понимать, чего вы от них ожидаете при каждом контакте с клиентом.