Ваш бизнес - система или набор должностей? Почему Ваша Команда Топ-Менеджеров - Не Команда (И Как Это Исправить)Источник: Исследование Gartner (2023-2024 гг.). Основная проблема: Компании нанимают лучших функциональных директоров (финансового, маркетингового, операционного), но, собираясь вместе, эти «звезды» не могут «сыграться». Их индивидуальные навыки не трансформируются в коллективную эффективность.Введение: Парадокс «Лучшей Группы»Лучший гитарист, барабанщик, клавишник и вокалист не обязательно составляют лучшую музыкальную группу. Индивидуальное мастерство не гарантирует блестящего группового выступления.Новое исследование показывает, что тот же принцип применим и к C-suite - высшее руководство компании, топ-менеджеры уровня CEO, CFO, CMO, CHRO и т.д.).Компании нанимают лучших экспертов, но когда эти CXO (общее обозначение для топ-менеджеров) собираются вместе, они не «срабатываются» как единое целое.Ключевой вывод исследования Gartner (2023-2024 гг.): Исследование, охватившее сотни топ-менеджеров и CEO по всему миру, выявило шокирующие факты:Всего 31% топ-менеджеров считают своих коллег по C-suite своей основной командой.Всего 34% генеральных директоров (CEO) считают, что их команда топ-менеджеров готова справиться с будущими вызовами.Большинство директоров по маркетингу (CMO) в первую очередь относят себя к команде маркетинга, финансовые директора (CFO) - к отделу финансов, и так далее. Это приводит к дисфункции и снижению общей производительности компании.Часть 1. Диагностика Проблемы: Почему Топ-Менеджеры Работают как «Группа Одиночек»?«Большинство C-suite действуют как группа независимых лидеров, а не как единая команда», - пишет автор исследования. Это происходит не случайно, а является следствием системных ошибок в управлении:Ошибка при найме и продвижении: Компании повышают сотрудников, основываясь на их индивидуальных навыках и функциональных достижениях (например, лучший продавец становится коммерческим директором). При этом почти не учитывается, насколько хорошо этот человек будет работать с другими отделами в роли члена высшего руководства.Ошибка в оценке (KPI): Компании усугубляют разрыв, оценивая топ-менеджеров по показателям, специфичным для их функции. Возникают «silos» - «функциональные колодцы» или «шахты», изолированные отделы, которые не сотрудничают друг с другом).Ведущий автор исследования Gartner, отмечает: «Успех отдельного бизнес-подразделения не всегда равнозначен коллективному успеху C-suite».Часть 2. Роль CHRO: «Архитектор» Командной РаботыGartner утверждает, что ведущую роль в решении этой проблемы должен взять на себя CHRO (Chief Human Resource Officer, Директор по персоналу). Этот специалист наиболее внимателен и квалифицирован в вопросах командной динамики.Проблема часто заключается в том, что топ-менеджеры чрезмерно или недостаточно применяют ключевые лидерские навыки, такие как:СотрудничествоРазрешение конфликтовПринятие решенийВлияниеПример: Директор по маркетингу (CMO), который чрезмерно усердствует в сотрудничестве, может пытаться вовлечь слишком много отделов в принятие решения. Он тратит недели на достижение консенсуса, что приводит к задержкам в запуске продуктов или рекламных кампаний.Задача CHRO: Мониторить эти паттерны поведения и совместно с CEO выявлять устойчивые проблемы.Часть 3. Три Шага Gartner по Созданию Единой КомандыПомимо неформального наблюдения, Gartner рекомендует три конкретных действия для «настройки» работы C-suite.Шаг 1. Создание Плана Вмешательства (Когда Это Необходимо)Gartner выделил семь тактик вмешательства, от «мягких» до «интенсивных», когда поведение одного из руководителей подрывает сотрудничество.Мягкое вмешательство: Нетворкинг (Networking)Что это: Создание сети профессиональных контактов. CHRO организует для членов C-suite возможности обмена информацией с коллегами из других компаний.Почему это работает: Руководитель с более широкой сетью контактов, как правило, ведет себя более коллегиально и имеет больше ресурсов для сверки или получения совета. Это хороший первый шаг, так как он не является разрушительным.Среднее вмешательство: Коучинг для Руководителей (Executive Coaching)Что это: Найм внешнего консультанта (коуча) для предоставления руководителю объективной обратной связи, возможности «поговорить» и составления формального плана развития.Когда использовать: Когда негативное поведение является серьезным или часто повторяется. Это умеренно затратно и может вызвать небольшой дискомфорт.Интенсивное вмешательство: Увольнение (Dismissal)Что это: Устранение руководителя из команды.Когда использовать: В качестве крайней меры, когда все остальное не сработало.Шаг 2. Постоянная Оценка Сотрудничества и КомпетенцийПравильно нанять людей недостаточно. Нужна постоянная, глубокая оценка.Проблема: Организации фокусируются на компетенциях при найме, а затем переключаются на оценку индивидуальной производительности (KPI отдела), забывая оценивать, как руководитель работает с коллегами и соответствует ли он новым стратегиям.Решение: Создать формальный, регулярный процесс для оценки именно командного сотрудничества C-suite и соответствия их навыков будущим задачам.Триггеры (сигналы к немедленной оценке): 1. Резкий рост текучести кадров. 2. Внезапное падение финансовых показателей. 3. Резкое снижение производительности.При появлении этих триггеров CHRO должен задать CEO вопрос: «У нас в C-suite собраны подходящие таланты?» и обсудить «апгрейд» (замену) ролей, если это необходимо.Шаг 3. Установление Общих (Взаимных) ЦелейЭто ключевой шаг для разрушения «функциональных колодцев» (silos).Проблема: CEO слишком часто «не устанавливает ни одной объединяющей цели C-уровня, а только индивидуальные цели для бизнес-подразделений» (Р. Джули).Решение: В начале каждого финансового года компания должна устанавливать амбициозные, общие цели, за которые все члены C-suite несут совместную ответственность.Результат: Это создает «общее чувство предназначения» (shared sense of purpose), которое фокусирует лидеров на том, чего они должны достичь как группа.Роль CEO: Участие CEO в этом процессе — критически важно. Его работа — не просто поставить эту единую цель, но и обеспечить механизмы, позволяющие каждому внести в нее свой вклад.Часть 4. Практический Кейс: Barracuda NetworksКим Мота, CHRO компании Barracuda (сфера кибербезопасности), рассказала HBR, как они выстраивают командную работу в C-suite после периода высокой «текучки» топ-менеджеров.1. Найм на основе «Химии»В Barracuda каждый финалист на позицию C-уровня проходит собеседование со всей командой C-suite. Для оценки используется «scorecard» (оценочная карта), где многие категории связаны с «химией» (межличностной совместимостью).Кейс: У них было два финалиста. Одного, «квалифицированного и умного», отклонили из-за «высокомерия». Наняли другого, который «проявил скромность и ориентацию на командную работу».Принцип: «Мы хотим того, что отвечает интересам команды, а не отдела или карьерным амбициям человека. Мы не должны даже думать, что управляем отдельными подразделениями».2. Коллективная Ответственность в КризисКомпании пришлось провести два раунда увольнений.Как это было: Весь C-suite «сидел в одной комнате, решая проблему как единая команда».Чего удалось избежать: Типичной «игры в обвинения», когда каждый отдел (маркетинг, продажи, IT) пытается «защитить» своих и переложить вину на других.3. Построение Личных СвязейУ команды есть еженедельные виртуальные и ежеквартальные очные встречи.Особенность: Они целенаправленно тратят время на то, чтобы спрашивать о семьях и делиться личными новостями.Комментарий Ким Мота: «Это обычный тимбилдинг для малых команд, но я никогда не видела такого на уровне высшего руководства».4. Прямое Решение КонфликтовВ Barracuda напряжение решают «прямо и в лоб».Процесс: CHRO призывает руководителей немедленно проводить разговор один на один, чтобы проблема не росла.Роль CHRO: Если это не помогает, Ким Мота сама проводит «очень прямой разговор» с руководителем, вплоть до CEO.Результат: Люди благодарны за «прямую и честную обратную связь».Принцип: «Мы - команда, мы - семья... У нас нет времени на напряжение или конфликты».

Ваш бизнес - система или набор должностей? Почему Ваша Команда Топ-Менеджеров

Не Команда (И Как Это Исправить)Источник: Исследование Gartner (2023-2024 гг.).

Основная проблема: Компании нанимают лучших функциональных директоров (финансового, маркетингового, операционного), но, собираясь вместе, эти «звезды» не могут «сыграться». Их индивидуальные навыки не трансформируются в коллективную эффективность.Введение: Парадокс «Лучшей Группы»Лучший гитарист, барабанщик, клавишник и вокалист не обязательно составляют лучшую музыкальную группу. Индивидуальное мастерство не гарантирует блестящего группового выступления.Новое исследование показывает, что тот же принцип применим и к C-suite - высшее руководство компании, топ-менеджеры уровня CEO, CFO, CMO, CHRO и т.д.).Компании нанимают лучших экспертов, но когда эти CXO (общее обозначение для топ-менеджеров) собираются вместе, они не «срабатываются» как единое целое.Ключевой вывод исследования Gartner (2023-2024 гг.): Исследование, охватившее сотни топ-менеджеров и CEO по всему миру, выявило шокирующие факты:Всего 31% топ-менеджеров считают своих коллег по C-suite своей основной командой.Всего 34% генеральных директоров (CEO) считают, что их команда топ-менеджеров готова справиться с будущими вызовами.Большинство директоров по маркетингу (CMO) в первую очередь относят себя к команде маркетинга, финансовые директора (CFO) - к отделу финансов, и так далее.

Это приводит к дисфункции и снижению общей производительности компании.Часть 1. Диагностика Проблемы: Почему Топ-Менеджеры Работают как «Группа Одиночек»?«Большинство C-suite действуют как группа независимых лидеров, а не как единая команда», - пишет автор исследования.

Это происходит не случайно, а является следствием системных ошибок в управлении:Ошибка при найме и продвижении: Компании повышают сотрудников, основываясь на их индивидуальных навыках и функциональных достижениях (например, лучший продавец становится коммерческим директором). При этом почти не учитывается, насколько хорошо этот человек будет работать с другими отделами в роли члена высшего руководства.Ошибка в оценке (KPI): Компании усугубляют разрыв, оценивая топ-менеджеров по показателям, специфичным для их функции. Возникают «silos» - «функциональные колодцы» или «шахты», изолированные отделы, которые не сотрудничают друг с другом).Ведущий автор исследования Gartner, отмечает: «Успех отдельного бизнес-подразделения не всегда равнозначен коллективному успеху C-suite».Часть

2. Роль CHRO: «Архитектор» Командной РаботыGartner утверждает, что ведущую роль в решении этой проблемы должен взять на себя CHRO (Chief Human Resource Officer, Директор по персоналу). Этот специалист наиболее внимателен и квалифицирован в вопросах командной динамики.Проблема часто заключается в том, что топ-менеджеры чрезмерно или недостаточно применяют ключевые лидерские навыки, такие как:СотрудничествоРазрешение конфликтовПринятие решенийВлияниеПример: Директор по маркетингу (CMO), который чрезмерно усердствует в сотрудничестве, может пытаться вовлечь слишком много отделов в принятие решения.

Он тратит недели на достижение консенсуса, что приводит к задержкам в запуске продуктов или рекламных кампаний.Задача CHRO: Мониторить эти паттерны поведения и совместно с CEO выявлять устойчивые проблемы.Часть 3. Три Шага Gartner по Созданию Единой КомандыПомимо неформального наблюдения, Gartner рекомендует три конкретных действия для «настройки» работы C-suite.Шаг

1. Создание Плана Вмешательства (Когда Это Необходимо)Gartner выделил семь тактик вмешательства, от «мягких» до «интенсивных», когда поведение одного из руководителей подрывает сотрудничество.Мягкое вмешательство: Нетворкинг (Networking)Что это: Создание сети профессиональных контактов. CHRO организует для членов C-suite возможности обмена информацией с коллегами из других компаний.Почему это работает: Руководитель с более широкой сетью контактов, как правило, ведет себя более коллегиально и имеет больше ресурсов для сверки или получения совета. Это хороший первый шаг, так как он не является разрушительным.Среднее вмешательство: Коучинг для Руководителей (Executive Coaching)Что это: Найм внешнего консультанта (коуча) для предоставления руководителю объективной обратной связи, возможности «поговорить» и составления формального плана развития.Когда использовать: Когда негативное поведение является серьезным или часто повторяется.

Это умеренно затратно и может вызвать небольшой дискомфорт.Интенсивное вмешательство: Увольнение (Dismissal)Что это: Устранение руководителя из команды.Когда использовать: В качестве крайней меры, когда все остальное не сработало.Шаг 2. Постоянная Оценка Сотрудничества и КомпетенцийПравильно нанять людей недостаточно.

Нужна постоянная, глубокая оценка.Проблема: Организации фокусируются на компетенциях при найме, а затем переключаются на оценку индивидуальной производительности (KPI отдела), забывая оценивать, как руководитель работает с коллегами и соответствует ли он новым стратегиям.Решение: Создать формальный, регулярный процесс для оценки именно командного сотрудничества C-suite и соответствия их навыков будущим задачам.Триггеры (сигналы к немедленной оценке): 1. Резкий рост текучести кадров.

2. Внезапное падение финансовых показателей. 3.

Резкое снижение производительности.При появлении этих триггеров CHRO должен задать CEO вопрос: «У нас в C-suite собраны подходящие таланты?» и обсудить «апгрейд» (замену) ролей, если это необходимо.Шаг 3. Установление Общих (Взаимных) ЦелейЭто ключевой шаг для разрушения «функциональных колодцев» (silos).Проблема: CEO слишком часто «не устанавливает ни одной объединяющей цели C-уровня, а только индивидуальные цели для бизнес-подразделений» (Р.

Джули).Решение: В начале каждого финансового года компания должна устанавливать амбициозные, общие цели, за которые все члены C-suite несут совместную ответственность.Результат: Это создает «общее чувство предназначения» (shared sense of purpose), которое фокусирует лидеров на том, чего они должны достичь как группа.Роль CEO: Участие CEO в этом процессе — критически важно. Его работа — не просто поставить эту единую цель, но и обеспечить механизмы, позволяющие каждому внести в нее свой вклад.Часть 4.

Практический Кейс: Barracuda NetworksКим Мота, CHRO компании Barracuda (сфера кибербезопасности), рассказала HBR, как они выстраивают командную работу в C-suite после периода высокой «текучки» топ-менеджеров.1. Найм на основе «Химии»В Barracuda каждый финалист на позицию C-уровня проходит собеседование со всей командой C-suite. Для оценки используется «scorecard» (оценочная карта), где многие категории связаны с «химией» (межличностной совместимостью).Кейс: У них было два финалиста.

Одного, «квалифицированного и умного», отклонили из-за «высокомерия». Наняли другого, который «проявил скромность и ориентацию на командную работу».Принцип: «Мы хотим того, что отвечает интересам команды, а не отдела или карьерным амбициям человека. Мы не должны даже думать, что управляем отдельными подразделениями».2.

Коллективная Ответственность в КризисКомпании пришлось провести два раунда увольнений.Как это было: Весь C-suite «сидел в одной комнате, решая проблему как единая команда».Чего удалось избежать: Типичной «игры в обвинения», когда каждый отдел (маркетинг, продажи, IT) пытается «защитить» своих и переложить вину на других.3. Построение Личных СвязейУ команды есть еженедельные виртуальные и ежеквартальные очные встречи.Особенность: Они целенаправленно тратят время на то, чтобы спрашивать о семьях и делиться личными новостями.Комментарий Ким Мота: «Это обычный тимбилдинг для малых команд, но я никогда не видела такого на уровне высшего руководства».4.

Прямое Решение КонфликтовВ Barracuda напряжение решают «прямо и в лоб».Процесс: CHRO призывает руководителей немедленно проводить разговор один на один, чтобы проблема не росла.Роль CHRO: Если это не помогает, Ким Мота сама проводит «очень прямой разговор» с руководителем, вплоть до CEO.Результат: Люди благодарны за «прямую и честную обратную связь».Принцип: «Мы - команда, мы - семья... У нас нет времени на напряжение или конфликты».