Почему Ваша Команда Топ-Менеджеров
- Не Команда (И Как Это Исправить) Источник: Исследование Gartner (2023-2024 гг.).
Основная проблема: Компании нанимают лучших функциональных директоров (финансового, маркетингового, операционного), но, собираясь вместе, эти «звезды» не могут «сыграться». Их индивидуальные навыки не трансформируются в коллективную эффективность.
Введение: Парадокс «Лучшей Группы» Лучший гитарист, барабанщик, клавишник и вокалист не обязательно составляют лучшую музыкальную группу.
Индивидуальное мастерство не гарантирует блестящего группового выступления. Новое исследование показывает, что тот же принцип применим и к C-suite - высшее руководство компании, топ-менеджеры уровня CEO, CFO, CMO, CHRO и т.д.). Компании нанимают лучших экспертов, но когда эти CXO (общее обозначение для топ-менеджеров) собираются вместе, они не «срабатываются» как единое целое.
Ключевой вывод исследования Gartner (2023-2024 гг.): Исследование, охватившее сотни топ-менеджеров и CEO по всему миру, выявило шокирующие факты: 1. Всего 31% топ-менеджеров считают своих коллег по C-suite своей основной командой.
2. Всего 34% генеральных директоров (CEO) считают, что их команда топ-менеджеров готова справиться с будущими вызовами. Большинство директоров по маркетингу (CMO) в первую очередь относят себя к команде маркетинга, финансовые директора (CFO) - к отделу финансов, и так далее.
Это приводит к дисфункции и снижению общей производительности компании. Часть 1.
Диагностика Проблемы: Почему Топ-Менеджеры Работают как «Группа Одиночек»? «Большинство C-suite действуют как группа независимых лидеров, а не как единая команда», - пишет автор исследования. Это происходит не случайно, а является следствием системных ошибок в управлении:
1. Ошибка при найме и продвижении: Компании повышают сотрудников, основываясь на их индивидуальных навыках и функциональных достижениях (например, лучший продавец становится коммерческим директором). При этом почти не учитывается, насколько хорошо этот человек будет работать с другими отделами в роли члена высшего руководства.
2. Ошибка в оценке (KPI): Компании усугубляют разрыв, оценивая топ-менеджеров по показателям, специфичным для их функции. Возникают «silos» - «функциональные колодцы» или «шахты», изолированные отделы, которые не сотрудничают друг с другом).
Ведущий автор исследования Gartner, отмечает: «Успех отдельного бизнес-подразделения не всегда равнозначен коллективному успеху C-suite». Часть 2.
Роль CHRO: «Архитектор» Командной Работы Gartner утверждает, что ведущую роль в решении этой проблемы должен взять на себя CHRO (Chief Human Resource Officer, Директор по персоналу). Этот специалист наиболее внимателен и квалифицирован в вопросах командной динамики. Проблема часто заключается в том, что топ-менеджеры чрезмерно или недостаточно применяют ключевые лидерские навыки, такие как:
- Сотрудничество
- Разрешение конфликтов
- Принятие решений
- Влияние
Пример: Директор по маркетингу (CMO), который чрезмерно усердствует в сотрудничестве, может пытаться вовлечь слишком много отделов в принятие решения. Он тратит недели на достижение консенсуса, что приводит к задержкам в запуске продуктов или рекламных кампаний. Задача CHRO: Мониторить эти паттерны поведения и совместно с CEO выявлять устойчивые проблемы.
Часть 3. Три Шага Gartner по Созданию Единой Команды Помимо неформального наблюдения, Gartner рекомендует три конкретных действия для «настройки» работы C-suite.
Шаг 1. Создание Плана Вмешательства (Когда Это Необходимо) Gartner выделил семь тактик вмешательства, от «мягких» до «интенсивных», когда поведение одного из руководителей подрывает сотрудничество.
- Мягкое вмешательство: Нетворкинг (Networking)
- Что это: Создание сети профессиональных контактов. CHRO организует для членов C-suite возможности обмена информацией с коллегами из других компаний.
- Почему это работает: Руководитель с более широкой сетью контактов, как правило, ведет себя более коллегиально и имеет больше ресурсов для сверки или получения совета.
Это хороший первый шаг, так как он не является разрушительным.
- Среднее вмешательство: Коучинг для Руководителей (Executive Coaching)
- Что это: Найм внешнего консультанта (коуча) для предоставления руководителю объективной обратной связи, возможности «поговорить» и составления формального плана развития.
- Когда использовать: Когда негативное поведение является серьезным или часто повторяется.
Это умеренно затратно и может вызвать небольшой дискомфорт.
- Интенсивное вмешательство: Увольнение (Dismissal)
- Что это: Устранение руководителя из команды.
- Когда использовать: В качестве крайней меры, когда все остальное не сработало.
Шаг 2. Постоянная Оценка Сотрудничества и Компетенций Правильно нанять людей недостаточно.
Нужна постоянная, глубокая оценка.
- Проблема: Организации фокусируются на компетенциях при найме, а затем переключаются на оценку индивидуальной производительности (KPI отдела), забывая оценивать, как руководитель работает с коллегами и соответствует ли он новым стратегиям.
- Решение: Создать формальный, регулярный процесс для оценки именно командного сотрудничества C-suite и соответствия их навыков будущим задачам.
- Триггеры (сигналы к немедленной оценке):
1. Резкий рост текучести кадров. 2.
Внезапное падение финансовых показателей. 3. Резкое снижение производительности.
При появлении этих триггеров CHRO должен задать CEO вопрос: «У нас в C-suite собраны подходящие таланты?» и обсудить «апгрейд» (замену) ролей, если это необходимо. Шаг 3.
Установление Общих (Взаимных) Целей Это ключевой шаг для разрушения «функциональных колодцев» (silos).
- Проблема: CEO слишком часто «не устанавливает ни одной объединяющей цели C-уровня, а только индивидуальные цели для бизнес-подразделений» (Р.
Джули).
- Решение: В начале каждого финансового года компания должна устанавливать амбициозные, общие цели, за которые все члены C-suite несут совместную ответственность.
- Результат: Это создает «общее чувство предназначения» (shared sense of purpose), которое фокусирует лидеров на том, чего они должны достичь как группа.
- Роль CEO: Участие CEO в этом процессе — критически важно.
Его работа — не просто поставить эту единую цель, но и обеспечить механизмы, позволяющие каждому внести в нее свой вклад. Часть 4.
Практический Кейс: Barracuda Networks Ким Мота, CHRO компании Barracuda (сфера кибербезопасности), рассказала HBR, как они выстраивают командную работу в C-suite после периода высокой «текучки» топ-менеджеров. 1. Найм на основе «Химии» В Barracuda каждый финалист на позицию C-уровня проходит собеседование со всей командой C-suite.
Для оценки используется «scorecard» (оценочная карта), где многие категории связаны с «химией» (межличностной совместимостью).
- Кейс: У них было два финалиста.
Одного, «квалифицированного и умного», отклонили из-за «высокомерия». Наняли другого, который «проявил скромность и ориентацию на командную работу».
- Принцип: «Мы хотим того, что отвечает интересам команды, а не отдела или карьерным амбициям человека.
Мы не должны даже думать, что управляем отдельными подразделениями». 2. Коллективная Ответственность в Кризис Компании пришлось провести два раунда увольнений.
- Как это было: Весь C-suite «сидел в одной комнате, решая проблему как единая команда».
- Чего удалось избежать: Типичной «игры в обвинения», когда каждый отдел (маркетинг, продажи, IT) пытается «защитить» своих и переложить вину на других.
3. Построение Личных Связей У команды есть еженедельные виртуальные и ежеквартальные очные встречи.
- Особенность: Они целенаправленно тратят время на то, чтобы спрашивать о семьях и делиться личными новостями.
- Комментарий Ким Мота: «Это обычный тимбилдинг для малых команд, но я никогда не видела такого на уровне высшего руководства».
4. Прямое Решение Конфликтов В Barracuda напряжение решают «прямо и в лоб».
- Процесс: CHRO призывает руководителей немедленно проводить разговор один на один, чтобы проблема не росла.
- Роль CHRO: Если это не помогает, Ким Мота сама проводит «очень прямой разговор» с руководителем, вплоть до CEO.
- Результат: Люди благодарны за «прямую и честную обратную связь».
- Принцип: «Мы - команда, мы - семья...
У нас нет времени на напряжение или конфликты».